İnsan kaynaklarının kurumun içindeki kredibilitesinin artması ve kurumun geleceğine yön veren çalışmalarda masada yer alabilmesi, öncelikle kurumun başındaki yöneticinin beklentilerini iyi anlaması ile gerçekleşebilir.
Bunun için elbette sadece Genel Müdür’ün beklentilerini karşılamak değil ancak öncelikle onu iyi anlamak ve bu çerçevede, gerektiğinde fikirleri değiştirmek ve etkilemek için öneriler sunmak faydalı olacaktır.
Bu yüzden bir Genel Müdür ya da İcra Kurulu Başkanı (CEO) gözünden insan kaynakları uygulamaları ile ilgili kritik sorular neler olabilir onlara gelin bir bakalım:
- İçinde bulunduğumuz sektörde donanımlı bir İnsan Kaynakları (İK) Bölümüne ve çalışanlara sahip olmak gerçekten bir FARK YARATIR MI?
- Sahip olduğumuz insan kaynağı sektördeki EN ÜRETKEN insanlar mı?
- Organizasyonumuzda DOĞRU SAYIDA çalışana sahip miyiz?
- Sahip olduğumuz insanları GELİŞTİRİYOR MUYUZ?
- Gücümüzün yettiği en iyi insanları, etkiliyor ve İŞE ALABİLİYOR MUYUZ?
- Kilit çalışanlarımızı, en iyi rakiplerimize göre ELDE TUTMA konusunda başarılı mıyız?
- “PROBLEMLİ” çalışanlarımızı hızla DÜZELTEBİLİYOR ya da bu yol çok masraflı ise onlardan yolumuzu ayırabiliyor muyuz?
- İK’nın yöneticilerimizi ve çalışanlarımızı geliştirdiğine dair kanıtlar var mıdır?
- Olası İNSAN KAYNAKLI PROBLEMLERİNİ bulunduğumuz sektörümüzde önceden ÖNGÖREBİLİYOR ve ÖNLEYEBİLİYOR MUYUZ?
- İK departmanımız etkin mi ve kendini SÜREKLİ GELİŞTİYOR MU?
- Çalışanlarımız MEMNUN MU?
- Gerektiğinde insan kaynağımızı hızlı bir şekilde daha üretken alanlar için ORGANİZE EDEBİLİYOR MUYUZ?
- Genel İK STRATEJİMİZ işletme stratejimizle UYUMLU MU?
- İK’nın PAYDAŞLARIMIZIN DEĞERİNE KATKISININ anlamlılığına dair kanıtlar var mıdır?
Üst yönetimle empati kurmak ve özellikle onların dilinden konuşabilmek için eğer yukarıdaki soruların yanıtlarını bilmek için verilerle konuşmak ve özellikle daha önceki bir yazımda belirttiğim METRİKLER konusunu insan kaynaklarında departmanınızda bir an önce uygulamaya koymalı ve ölçüm yapıp, kıyaslama yaparak önerilerinizi bu verilerin üzerine dayandırmalısınız.
Bunun için vakit kaybetmeden, bir an önce atılabilecek adımlar şunlardır:
1. Girdi sağlamak için Departman Dışına Çıkın ve Diğer Birimlerle Konuşun
Şirketin tüm iş birimlerinin ve çalışanlarının genel kurum amaçlarını anlaması ve İK’nında bunlarla ile ilgili bilgi ve farkındalığı kritik bir öneme sahiptir. İş birimleri bizim temel yapı taşlarımızdır. Onlara amaçlarına ulaşabilmek için hangi İK sonuçlarının yardımcı olacağını sorun.
2. İş Amaçlarını Tamamlayacak İK Metrikleri Geliştirin
İş birimlerinin amaçlarını bildiğinizde, İK ile birleştirmek için tamamlayıcı metrikler geliştirebilirsiniz.
Örneğin stratejik plan, üretimde kapasite artırımını gerektiriyorsa ve iş planı iki yıl içinde ilave 200 çalışan gerektiriyorsa, İK’nın bu süreci raporlayacak ve potansiyel yeteneği açığa çıkaracak işe alma stratejisi planına ihtiyacı vardır.
3. IT departmanınızı sürece dahil edin Hangi metriklerin uygulanabilir hangilerinin uygulanması zor olduğunu belirleyin.
Bilgi işlem uzmanları, IK metrikleri için data sağlayabilecek gösterge tabloları ve karneler (skorcard)’ler sağlayabilir.
4. Verilerin Prestijini Sağlayın Metrik yaklaşımını “kurum performansı etkinleştirici” program olarak pazarlayın.
Sık sık yapılan vurgular ve iletişim, metrik programının anlamlılığını vurgular ve yeniden düzenlenmesine yardım eder.
5. Başlayın ve Vazgeçmeyin Bir metrik programını daha iyi hale getirmek amacıyla tartışmak ve analiz etmek için aylar harcayabilirsiniz ancak başlayıp ilerleyen zamanda yeniden düzenlemek daha iyidir.
Bir metrik programı için hiç bir zaman “bitti” denemez – sürekli değerlendirilmeye, ince ayarlar yapılmaya ya da toptan değiştirilmeye ihtiyacı vardır. İş değiştikçe ölçmeniz gerekenler de değişir.
Evet aslında yapılması gereken ilk şey BAŞLAMAK, lütfen bu önemli çalışma için tüm zorlukları kenara bırakıp basit bile olsa ilk adımı atın ve mutlaka www.ikmetre.org sitesini ziyaret edin.
Hazırlayan: Erkan Tozluyurt
Yaralanılan kaynaklar: John Sullivan, HR Metrics,Kennedy Information, 2002
Görsel: wikipedia